Ordening waar het schuurt
Organisaties hebben een overlevingssysteem. Net als mensen.
​
Dat systeem bestaat uit alles wat er ooit is geleerd over hoe je hier veilig blijft: welke spanning je benoemt en welke je inslikt; wie er gehoord wordt en wie niet; hoe besluiten worden genomen en wie ze mag aanvechten. Die strategieën waren logisch in de context waarin ze ontstonden. Ze zijn oud.
​
Zolang de context stabiel blijft, functioneert het systeem. Het houdt iedereen veilig en het houdt alles op zijn plek. Tot het kantelt: een leiderschapswisseling, een reorganisatie, een signaal dat niet meer genegeerd kan worden. Dan blijkt dat de organisatie alleen de oude strategie kent.
Hoe overlevingspatronen in teams werken
Wat in individuen werkt, werkt in vastgelopen organisaties en teams op dezelfde manier.
​
Een team dat bij spanning verhardt, uitstelt of de leidinggevende omzeilt, doet dat omdat het de enige strategie is die beschikbaar is. Soms schiet het systeem aan zodra het spannend wordt: de sfeer slaat om, mensen trekken zich terug, het gesprek loopt dood. Soms is er nooit een alternatief geleerd: het team heeft simpelweg niet ervaren hoe het eruitziet als spanning wel wordt gehanteerd. In beide gevallen ontbreekt keuze.
​
Dat verandert pas als iemand het patroon herkent en er iets naast zet. Die iemand is de leidinggevende. Een externe kan het zichtbaar maken; doen moet de leider het zelf. Dat vraagt om de combinatie van structuur (helder zien wat er speelt en er richting aan geven) en nabijheid (de spanning erbij verdragen zonder te verharden of te verdwijnen). In individuele coaching heet dat sturingskracht. In organisaties is het betrouwbare macht: spanning, besluiten en grenzen hanteren op een manier die anderen steunt in plaats van vermaalt.
Vier situaties waarin teampatronen zichtbaar worden
Impliciete spanning vreet energie. Expliciete spanning is bestuurbaar.
​
De verschijningsvorm verschilt. Het mechanisme is steeds hetzelfde.
​
Een team met oud zeer. Jaren onder zwak of afwezig leiderschap; het team heeft geleerd te overleven zonder leiding. Dat ziet eruit als zelfsturing, als autonomie. Het is een overlevingsstrategie. Er komt een nieuwe leidinggevende en het systeem verzet zich. Het team vraagt om erkenning van wat er is geweest. Die vraag is reëel. Het antwoord moet komen van iemand die ervoor kan staan: de leider die het overneemt.
​
Een leidinggevende die zelf het patroon is. Een bestuurder die alles dichthoudt. Een directeur die vermijdt. Een manager die te hard stuurt en het verschil niet voelt tussen positie innemen en overrulen. De organisatie voelt het, maar niemand kan het benoemen of veranderen. Hier schuurt het in de persoon die het systeem zou moeten sturen.
​
Structurele spanning tussen groepen. Professionals tegenover ondersteuners. Inhoud tegenover beleid. Zichtbare functies tegenover onzichtbare. De ene groep heeft institutioneel gezag; de andere heeft operationele macht en lage status. De ondersteuners stoppen op een gegeven moment met signaleren. De professionals hebben niet door dat ze afhankelijk zijn van de mensen die ze niet zien. Elk nieuw conflict is een echo van hetzelfde patroon.
​
Besluiten die niet landen. Een MT dat besluiten neemt die niemand uitvoert. Governance die op papier klopt en in de praktijk ondermijnd wordt. Wat eruitziet als onwil of weerstand is vaak hetzelfde mechanisme: het systeem heeft geleerd dat besluiten er wel komen maar niets veranderen. Waarom zou je deze keer meedoen?
Sparring met de leidinggevende
Ik werk met de leidinggevende die lange termijn voor het team beschikbaar is.
​
Vanuit een korte analyse oefenen we met de situaties die ertoe doen. Het gesprek dat gevoerd moet worden. Het besluit dat genomen moet worden. De grens die gezet moet worden. Hoe de leidinggevende daarin positie houdt als het schuurt; hoe ze erkenning geeft zonder de regie te verliezen; hoe ze navolgbaar wordt in plaats van alleen aardig of alleen hard.
​
Dat is patronen opvoeden op het niveau van het team: de automatische piloot vervangen door bewuste sturing. Structuur bieden en emotioneel nabij zijn. De combinatie die opvoeden altijd vraagt.
Vier verschuivingen in leiderschap
Wat ik met leidinggevenden train zijn vier bewegingen die in elke organisatiesituatie terugkomen.
Van impliciet naar expliciet. Spanning die onbenoemd blijft is onbestuurbaar. De eerste stap is benoemen wat er speelt; zonder te verzachten en zonder te verharden.
​
Van emotie naar positie. Veel leidinggevenden reageren vanuit hun gevoel over de situatie in plaats van vanuit hun rol erin. Positie innemen is helderder en vriendelijker dan reageren vanuit emotie.
​
Van redden naar rollen. Wie het voor het team oplost, bevestigt dat het team het zelf niet kan. Leiderschap is rolverdeling, mandaat en grenzen: iets anders dan zorgen dat het goed komt.
​
Van gelijk naar navolgbaar. Een besluit hoeft niet perfect te zijn. Het moet navolgbaar zijn: begrijpelijk, verdedigbaar en consistent. Dat is een vaardigheid; die is trainbaar.
Praktisch
Het begint met een gesprek. Daarna een korte diagnostische fase: twee tot drie sessies waarin ik het teampatroon scherp krijg. Vanuit die analyse werken we toe naar de situatie die het vraagt: een gesprek, een besluit, een interventie, een overdracht. Het geheel beslaat weken tot maanden; afhankelijk van wat er nodig is.
​
Geen programma. Geen trainingsdagen. Gerichte sparring voor leidinggevenden op het moment dat het ertoe doet.
Sessies in Utrecht of online. Combinatie met teamobservatie of coaching on the job is mogelijk.
Sanne Roks MSc
Ik werk al 25 jaar met overlevingspatronen. Eerst bij individuen; inmiddels ook in teams en organisaties. Ik heb een eigen methode ontwikkeld — de Onschuldbodem-methode — die beschrijft hoe overlevingssystemen werken en hoe je ze leert bijsturen.
​
Mijn achtergrond combineert organisatiekunde (MSc, VU) met systeemtherapie, transactionele analyse en taoïstische tradities. Ik ben LVSC-supervisor en registercoach.
​
Meer over mijn manier van werken en individuele begeleiding: ROKS.NU
​
→ Lees ook: Overlevingspatronen in teams: waarom teamcoaching vaak niet werkt en wat wel (artikel op ROKS.NU)
